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Oct 11, 2023

ベッド・バス＆ビヨンドのプライベート・ブランドが失敗した理由

Un rivenditore di articoli per la casa in bancarotta assume un commerciante per guidare lo sviluppo

現在破産した家庭用品小売業者は、ターゲットで数十億ドル規模の店舗ブランドの開発を主導した商人を雇用した。 何が悪かったのか？

ベッド・バス＆ビヨンドが長年の苦戦を経て、2019年に再建の先頭に立ってマーク・トリットン氏を雇用したとき、アナリストらはプライベートブランドが同氏のアプローチの鍵になると予想していた。

結局のところ、彼はターゲットのチーフ・マーチャントとして、これまでの 3 年ほどを費やして 30 以上の新しいプライベート・ブランドを次々と打ち出し、その多くは後にそれ自体で 10 億ドル規模のブランドになりました。 それ以前は、ノードストロームの製品グループを率い、50 を超えるプライベート ラベル ブランドのマーチャンダイジング、デザイン、製造、マーケティング、流通を監督していました。

トリットンをCEOに迎え、ベッドバス＆ビヨンドは取り組みを開始し、その一環として18か月以内に10以上の新しい店舗ブランドを立ち上げる計画を2020年10月に発表した。そのカムバックの。

むしろそれが裏目に出て、多くのアナリストは現在、プライベートブランドへの取り組みが同社の没落の一因だとみなしている。 トリットンは売上がさらに落ち込んだため昨年撤退し、現在第11章にあるこの小売業者は半世紀続いた事業を縮小し、店舗を清算している。 何が悪かったのか？

トリットンが入社した頃、ベッド・バス＆ビヨンドはプライベートブランドからの売上高がわずか10％だったのに対し、ターゲット社は3分の1だった。 経営不振に陥っているこの小売業者は、新たなプライベートブランド戦略を望んでいた、あるいは少なくとも一部の投資家はそうしていた。 GlobalDataマネージングディレクターのニール・サンダース氏によると、このアイデアは「机上では賢明に思えた」ものの、実行は不十分だったという。 そして、この大手商品専門店にはプライベートブランドを増やしたくない一派がいた、つまりその顧客だった、と同氏は語った。

同氏は電子メールでのコメントで、「（トリットン氏の）計画は、本質的に彼の前雇用主ターゲットで行ったことのカーボンコピーであり、既存顧客をすぐに遠ざけ、新規顧客を獲得できなかった」と述べた。 「その結果、売上高は減少し、経済の引き締めによりさらに悪化しました。」

リテール・ストラテジー・グループの代表兼共同創設者であるリザ・アムラニ氏によると、これによりベッド・バス＆ビヨンドの長年の問題が露呈したという。

「私がいつも言っていることは、ベッド・バス・アンド・ビヨンドは顧客と顧客が何を望んでいるのかを理解していないということです」と彼女は電話で語った。 「顧客はあなたに何を求めていますか? 彼らはプライベートブランドのミキサーを買いたいのではなく、キッチンエイドのミキサーを買いたいのです。だからプライベートブランドを作らないでください。」

習慣や好みは常に進化するため、顧客を知ることは継続的なプロセスであり、それには人間とのやり取りだけでなく良質なデータも必要であるとも彼女は言いました。 たとえば、ターゲットはプライベート ラベルの開発にフォーカス グループを統合しています。

「私たちは豊富なデータを持っています。それを人間味を持たせていないとしたら、マーチャンダイジングの技術と科学における『技術』を見逃していることになります」と彼女は言う。 「それは両方でなければなりません。」

「Bed Bath & Beyond は顧客とその顧客が何を望んでいるのかを知りません。」

リザ・アムラニ

リテール戦略グループ プリンシパル兼共同創設者

専門家らによると、ベッド・バス＆ビヨンドのプライベートブランドへの取り組みは性急であり、タイミングも悪かったという。

リテール・スピークの創設者サンフォード・スタイン氏は電子メールで、「マークはおそらくあまりにも早くやりすぎたと思う」と語った。 「ターゲットでの彼の経験は、彼に大きな利益をもたらす、今では伝説となった「なくてはならない」プライベート・ブランド・ブランドを構築する利点を教えてくれましたが、そのデザインと改良には時間がかかりました。マークと彼の計画が、うつ病の発症とほぼ一致していたことを覚えておくことも重要です。新型コロナウイルスとサプライチェーンの大失敗。」

ターゲットのプロセスを知る手がかりは、同社が所有するアクティブウェア ライン「All in Motion」の開発にあります。 2018年に小売業者はヘインズブランズのC9 by Championとの関係を終了し、2020年にAll in Motionを立ち上げた。1年余り後、All in Motionは小売業者の10番目の10億ドルブランドとなった。 マーチャンダイジング・メトリクスの創設パートナー兼最高経営責任者（CEO）のジェフリー・スワード氏は、これはターゲットがいかに自社のブランド構想を構想し、実行するための贅沢な時間を自らに与えているかを示していると述べ、また、ほとんどの企業にとってパンデミックによって課せられた制限が妨げられていないことにも言及した。 。

「発表から製品が店頭に並ぶまで丸1年半かかる」と同氏は電子メールで述べた。 「私の推測では、ターゲットはヘインズブランズからの撤退を礼儀正しく専門的に処理したのではないかと思います。事業を社内に移すという決定を下す前に、ターゲットは新しいプライベートラベルベンチャーのサプライチェーンを分析、設計、組織化するための十分な時間とデータを持っていました」 「これをやろう」と考えてから製品が世に出るまで、軽く 2 年はかかっていたかもしれません。」

「ターゲットでの多くの成功を経験したばかりのベッド・バス＆ビヨンドのチームは、プライベート・ブランド戦略を再現しようとしているため、時間/活動カレンダー全体を大幅に圧縮できると考えました。」

ジェフリー・スワード

マーチャンダイジング メトリクスの創設パートナー兼 CEO

パンデミックはサプライチェーンを混乱させただけでなく、ベッドバス＆ビヨンドに登場する新しいラベルを買い物客が受け入れて受け入れる能力を妨げた。 広告代理店デヴィート/ヴェルディの社長エリス・ヴェルディ氏によると、価格の安さは魅力として十分ではなかったという。

「そんなに早く何かを作ったら、どんな価値が生み出せるのでしょうか？」 彼は電話で言いました。 「消費者の欲求と需要を生み出すには時間がかかります。それは純粋に価格に基づいていました。本質的に、彼らは店を譲ったのです。」

ベッド・バス・アンド・ビヨンドが家庭用品分野でターゲットが主要なライバルであることを認識していれば、多くの小売業者と同様に、たとえライバルの主要企業を引き抜いたとしても、追いつくのは難しく、費用がかかることにすぐに気づいたとスワード氏は語った。

「ターゲットでの多くの成功から得たばかりのベッド・バス＆ビヨンドのチームは、プライベート・ブランド戦略を再現しようとしているため、時間/活動カレンダー全体を大幅に圧縮できると考えました」と同氏は語った。 「Target から得られる大きなメリットは、進化を生み出し、管理し、時代の先を行くための規律ある継続的な投資の恩恵です。」

専門家らによると、ターゲットとは異なり、ベッド・バス・アンド・ビヨンドは新レーベルへの支援をほとんどしなかったという。 家庭用品専門店はマーケティングをあまり使わずに何年も成功を収めてきたが、未知の商品を導入し始めるとそれはうまくいかなかったと、メイシーズ、コールズ、マイヤーズ、メンズウェアハウスなどと仕事をした経験のあるヴェルディ氏は言う。 Bed Bath & Beyond は、全盛期の Linens 'n Things に匹敵します。

「それで、この作品に素敵なディテールを加える方法を見つけて、それにもう少し興味を持たせて、そしてファンキーな名前を付けたんですね」とヴェルディは語った。 「でも、だから何？あなたはそれを宣伝していない、押しつけていない、質の高いヒントを私に与えていない。なぜこれが市場にある他のものよりも優れているのかを教えてくれない。」

適切なマーケティングがなければ、顧客、特にお気に入りのブランドを棚で見つけることができない顧客は、見慣れないブランドに出会ったときに簡単に投げ出されてしまう、とスワード氏は述べた。

「プライベートブランドは、ベストセラーをたたき落としてマージンを確保するよりもずっと難しいことがわかった」と彼は語った。 「それはブランド開発とブランド管理です。あたかもナショナルブランドであるかのようにマーケティングと販売を行っています。なぜなら、顧客の目にはそれが期待だからです。顧客は理由があって古いブランドを買っていたのです。新しいブランドを買う理由は何でしょうか？」 」

「それで、あなたはこれに素敵な詳細を加える方法を見つけて、それにもう少し興味を持たせて、それからファンキーな名前を付けました。でも、だから何ですか？ なぜこれがより優れているのかをあなたは私に言っていません。市場にある何か他のもの。」

エリス・ヴェルディ

デヴィート/ヴェルディ広告代理店 社長

新しいブランドの理由は、顧客だけでなく、Bed Bath & Beyond 自体にとっても不明瞭だったのかもしれません。 プライベートブランド商品は、ブランド卸売業者に送られる支払いの多くを銀行で賄うことができるため、小売業者とその投資家にとって魅力的です。 しかし、アムラニ氏によると、その目的はブランドの品揃え内のギャップを埋めることだという。

「より良い品質、より良い価格設定、またはより多くのオプションを推進するかどうかにかかわらず、それがプライベートブランドの目的です」と彼女は言いました。 「ベッド・バス・アンド・ビヨンドは、非常に多くの製品を大量に発売しました。ブランド品かプライベートブランドか、あるいはその両方かにかかわらず、品揃えが膨大になると、顧客は混乱するでしょう。」

Bed Bath & Beyond が自社ブランドの新たなポートフォリオを開発する際の失敗は、同小売業者が業界の多くの人からプライベートブランドの達人とみなされている Tritton を利用していなかったとしたら、もっと理解できるかもしれない。 しかし、複数の課題を抱えた小売店では、精通したマーチャンダイジング担当者を雇っても限界があります。

「一人の人間が変化を起こすことはできない」とアムラニ氏は語った。 「パズル全体を解決するためにパズルの 1 つのピースだけに依存しても、決して成功することはありません。」

パンデミックにより、繁盛している小売業者でも経営がさらに困難になった。 しかし、ベッド・バス＆ビヨンドは繁盛せず、トリットンが去った後は事態は悪化するばかりだった。 スタイン氏によると、マーケティングの専門家やビジネススクールの教授たちは、何十年もかけてそこで何がうまくいかなかったのかを分析することになるという。

「残念ながら、その終焉の種はマーク・トリットンが到着するずっと前に深く植え付けられていた」とスタイン氏は語った。 「マークが最初に在庫の余剰を削減する努力をしたことは理にかなっていて、店舗を整理して再考することも理にかなっていました。プライベートブランドは理にかなっていたと思います。トリットンが突然複数のマスターを喜ばせなければならない立場になったという事実を切り離すことはできません。 」

「トリットンが突然、複数のマスターを喜ばせなければならない立場になったという事実を切り離すことはできません。それには取締役会、ウォール街、株主、顧客も含まれます。」

サンフォード・スタイン

リテールスピークの創設者

ヴェルディ氏は、トリットン氏は高級デパートや雑貨小売店で磨かれたスキルを、多額の負債と売上縮小を抱える老朽化した専門小売店に持ち込んだと述べ、必要なスペースと時間がなかったことに同意した。

「ウォール街は彼に、借金を抱えてこの問題を立て直さなければならないと言っているが、時間がない」と彼は語った。 「ブランドをすぐに構築することはできません。ブランドは 1 つでもありません。10 個くらいは忘れてください。」